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威海云清--水性材料领航者

13181145213水性金属漆、水垢清洗剂、换热器、锅炉、空调清洗、镀锌管清洗

 
 
 

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周良清 高级工程师 13181145213 专业从事化学清洗,清洗各类不锈钢、钢铁、铜铝等工程设备,在金属表面处理行业有着10年的工作经验,现在任职于威海云清化工开发院。云清企业将全力发展成为最著名的精细化工专业集团,为各行各业源源不断地提供更好的理念、商品和服务,推动世界精细化工行业不断走上新台阶!加我QQ:330739094

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张瑞敏的进化史  

2014-12-27 08:27:59|  分类: 张瑞敏 |  标签: |举报 |字号 订阅

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张瑞敏的进化史

所有的传奇都要从1984年青岛冰箱厂来了一位35岁的新厂长开始,到今年正好30年。

  直到今天,65岁的张瑞敏依然奋战在企业经营管理第一线。

  这位中国企业家中的管理教父,内心依然焦虑,他对于新成功的渴望,还是那么强烈。

  敢于革自己的命,是张瑞敏进化史的思想原点。在海尔集团的办公大楼前,有一组雕塑,图形来自《周易》。周易总共有64卦,最后一卦叫“未济”(未成功)。

  张瑞敏说,这组雕像天天在提醒着他,一定要不断追求更高的目标。“当一个人站上冠军领奖台的一瞬间,他已经不再是冠军,而是必须要为下一个冠军而努力。”

  ⊙记者 毛明江 ○编辑 龚维松

  业精于勤荒于嬉。今年65岁的张瑞敏,毫无疑问是中国企业界“精于勤”的代表人物。

  他的“勤”不单单是身体上,更体现在好学精思——每周至少看两本书,每天都在思考如何让海尔进一步,再进一步……

  “中国企业界管理思想大师”的称号,张瑞敏当之无愧。

  不过孟子云,虽有智慧,不如乘势。张瑞敏的成功,还在于他深谙“乘势”之道。

  对海尔和自己,张瑞敏这样总结:“我这30年走过的路,某种意义上,就是在比较重要的节点抓住了机遇。可以说,海尔的发展轨迹是与中国改革开放的发展轨迹、国际商业趋势发展的轨迹相契合的。”

  定义张瑞敏的过去,《财富》杂志只用了一句话:他成功地改造了青岛电冰箱总厂,把它从一家产品质量低劣、常年亏损的工厂打造成了全球最大的家电公司。

  预测海尔的未来,美国战略学大师迈克尔·波特也有一句话:“我并不担心海尔的创新,我担心的只是海尔的创新能不能成功。”

  上一个里程碑与下一个之间,往往存在着不可计数的困难与距离。

  张瑞敏和海尔,依然在路上。

  与自己为敌 今天也需要“砸冰箱”

  深色格子西装,白条纹衬衫,印有海尔LOGO的领带,8月底,张瑞敏出现在中欧国际工商学院[微博]20周年校庆的系列活动“大师课堂”。

  “在海尔的字典里,没有‘成功’这两个字。”

  一场题为“互联网时代的管理模式创新探索”的演讲过程中,他手持切换大屏幕的遥控器在讲台上踱步,语调平稳不苟言笑,眼神语气都流露出认真与坦诚,俨然一位大学教授在授课。

  “所有企业的成功都只不过是踏上了时代的节拍,踏准了就成功了,正所谓‘台风来了猪都会飞’。但是,我们是人,不是神,不可能永远踏准时代的节拍。所以,问题就变成如何才能真正赶上这个时代的节拍。”

  现在,大家都称呼他“张首席”。张瑞敏目前的职务是海尔集团董事局主席、首席执行官,也是海尔的首席思想官、首席形象代表。

  采访张瑞敏对于记者来说,是一件困难的事。除了因为他工作太忙,更主要的是,如果不知道德鲁克,不了解松下幸之助,不对互联网思维有所认知,是很难与他交流的。

  在一次谈话或者演讲中,他可能会提到七八本以上的管理学经典,以及一长串管理思想大师和全球顶级企业家的名字。

  回顾张瑞敏的进化史,为人所津津乐道的一件事就是“砸冰箱”事件。

  “上世纪80年代初,我来海尔时,它是一家冰箱厂,我是上级家电公司的副经理。当时到德国签订引进技术设备的协议,是我带队去的。但我们签好协议回来时,工厂已经换了三任厂长。厂长对我说,这个时候引进设备不合适,厂子已经四面冒烟、八面起火,到处都是外债。他要求主管部门赶快找人来代替他的职务。领导和很多人谈话都没结果,最后只有我同意来。”

  1985年,张瑞敏担任厂长后的第二年,他发现了一个严峻的问题:库房里400多台冰箱竟有76台存有质量上的缺陷。再三思考之后,张瑞敏作出了惊人之举:将76台有问题的冰箱砸烂!而且要求谁干的谁来砸。他抡起大锤亲手砸了第一锤。

  其实,当时的规定里还有等外品,也就是说不好的产品也有出路。但张瑞敏觉得,一定要把这种出路堵死。

  “不是说砸了冰箱质量就好了,而是不可以生产质量差的东西。”张瑞敏说,今天能够给76台次品出路,明天可能就会出来760台。

  砸完了冰箱,张瑞敏“精细化,零缺陷”的理念也在海尔生根发芽。

  1988年,海尔捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

  家电行业价格战在1984年至1991年间风起云涌、硝烟弥漫,无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”,海尔笃定走名牌战略路线。到了1991年至1998年间,海尔开始多元化战略,一是进行规模扩张,二是提出星级服务。这个时候,国内同行企业还远远没有意识到服务的重要性。

  “砸冰箱这类事,直到今天还是有重要的象征意义的。”

  在张瑞敏看来,砸冰箱主要就是为了改变观念,到了今天,观念改变还是至关重要的,“现在是互联网经济时代,不改变观念不行。”

  向对手学习 与狼共舞师夷长技

  在接受记者采访时,张瑞敏有一个习惯:手拿铅笔在活页夹里的纸张上运笔如飞。结束采访后,他把写满字的那张便笺折好,放进西服的内袋。

  尽管记者无从得知张瑞敏到底写了些什么,但其严谨与认真在这个小细节中充分体现。

  1998年至2005年,像海尔这样规模的中国企业,面临一个重要抉择:向农村渗透还是到国外发展。

  “我当时对员工说,你到了农村可能就没地方再去,你不可能再包围城市,而且国际名牌一到中国来,才不管城市、农村,整个市场赢家通吃。”

  正因此,海尔当时决定在美国建厂、收购意大利工厂,大胆进行国际化战略。

  “那时候我们到美国市场的策略,就是与狼共舞。不要恐惧,输了没关系,输了我也可以学到东西。”

  1999年的时候,海尔在美国南卡州建一个工厂,受到很多质疑。当时媒体有一篇文章题目就是5个字“提醒张瑞敏”。中国还没有任何一个企业在美国办工厂成功,你凭什么能成功?

  “提醒晚了,提醒早一点,我就不去了。”张瑞敏开玩笑说。

  但是现在,这样的质疑再也不存在了。“该我质疑他们了,”,张瑞敏说,“去年中国是受到反倾销投诉最多的国家。光停留在国内生产出口这条路子,肯定走不通。”

  还不止于此。张瑞敏觉得,仅仅是进入当地,设立工厂还不够,还必须进入大流通。“所以我的要求是:必须进到美国十大电器连锁店。现在,我们已经全部打进去了。”

  与狼共舞之外,张瑞敏还一直非常注意师夷长技。

  众所周知海尔曾把丰田当作学习的榜样。丰田的看板管理、精益生产、员工参与等海尔都采用过。但德鲁克对丰田的评价也让张瑞敏了解到了日式管理的弊端。

  德鲁克认为,丰田没有落实目标管理和自我控制的精髓。

  张瑞敏说,“后来我也到丰田学习过,觉得丰田的管理确实没有体现出这两点,更多的是执行上级命令。”

  这直接导致了张瑞敏决定在海尔集团推出创新的组织模式:“人单合一”双赢模式。

  “人”即员工,“单”不是狭义的订单,而是用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体,而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。

  2011年,海尔兼并日本三洋白电以后,8个月止亏。通过引入“人单合一”双赢模式,使团队从原来的“唯尊是从”变为“惟用户是从”。

  日式企业文化里根深蒂固的年功序列制被打破,谁能为用户创造更大价值,谁自身就能得到更大价值。一位35岁的日本员工表现出了为用户创造更大价值的能力,破格当上了部长,这在论资排辈的日本企业中是不可想象的。“人单合一”大大激发了日本员工的创新活力,

  海尔走到今天,很难说清最大优点是什么。但至少有一点,从来没有人怀疑过——张瑞敏是中国最优秀的管理大师。

  从“日事日毕、日清日高”,到每个人都面向市场,再到“人单合一”。截至目前,先后有美国的哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院做了16个案例,涉及海尔的企业兼并、财务管理、企业文化等方面,特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。

  以客户为中心

  互联网时代不触网就死亡

  不久前,独立经济学家谢国忠写了一篇名为《“新经济”幻象》的文章,他对以电子商务为代表的互联网经济不以为然。他认为,始于2008年的互联网大潮只是改变了产品的销售方式,而没有改变产品本身。“如果一个经济体充满了各式各样的中间商,却缺乏独特、高附加值的产品,经济体将无法走远。”

  谢国忠只看到了问题的一个方面,他没有看到的是:产品的流通与售卖方式的改变,其实是会对产品的生产和设计产生巨大的反向作用。

  张瑞敏对此深有体会,他显然也无法认同谢国忠对互联网时代的认识。

  对于互联网,张瑞敏简单而直接:企业要么触网要么死亡。

  “德鲁克说互联网本身的贡献不会太大,但它带来的贡献不可估量。好比铁路,本身贡献不大,但因为有了它,整个经济体发生的变化是不可思议的,我觉得他这个比方很有意思。”

  张瑞敏反复论证,在互联网时代,制造业必将迎来一次颠覆性革命。这次革命是用任何传统商业思维都无法理解和诠释的,海尔能够做的就是让自己随时代而动,重新梳理企业与市场的关系,企业与员工的关系,企业与上下游的关系。

  网络化的企业,张瑞敏用了三个“无”来概括其特征:企业无边界,海尔一定要变成以自主经营体为基本细胞的一个并联生态圈,拥有按单聚散的平台型团队;管理无领导,海尔在探索自治的小微公司,每一个员工都可能成为小微公司,而用户才是真正的领导;供应链无尺度,这一个由关键性节点组成的复杂网络,每一个节点都具有自主性和活力,可以为小众和大众同时提供服务。

  为此,张瑞敏提出了互联网思维下的三大转型方向:第一,企业平台化。“平台是快速配置资源的框架”。

  第二,员工创客化。“企业即人,人即企业”。他举了海尔“水盒子”的案例,其功能是监控自来水质变化并改造自来水,这是四五个员工自己的创意,最后演变为一个创业团队。员工自己掏出45万入股,海尔占大股。不仅如此,创业团队还找了英国和美国的资源进来,也持有一定的股份,完全变成一个社会化的企业了。

  张瑞敏的计划是,要把8万多人的海尔分解成2000多个自主经营体。

  第三,用户个性化。“互联网时代,用户不仅是购物者,他同时成为一个发布者,把购物体验在第一时间全球直播,企业必须客户为中心。按需设计、按需制造、按需配送才是海尔追求的最高境界。”





 

  在他勾画的蓝图里,海尔不再是一个个冷冰冰的工厂,也不再生产一台台冷冰冰的产品,而是与网络世界融为一体的一个个自主经营体。每一个自主经营体都是一个自主决策的小海尔,潜心捕捉用户的个性化需求,第一时间为用户送上最有竞争力的解决方案。

  对于海尔的未来,美国战略学大师迈克尔·波特有一句评价:“我并不担心海尔的创新,我担心的是,在中国环境下,海尔的创新能不能成功。”的确,张瑞敏的这种自我革命式创新,并非每一个员工都能领悟、接受。

  去年年初,海尔员工数量是86000人,去年年底变成70000人,裁员18%,张瑞敏也面临前所未有的压力。他也并不讳言,海尔的创新探索并不是一蹴而就,也走了很多弯路,面临的困惑和问题不少。

  在与张瑞敏同龄的“40后”企业家中,联想的柳传志与华为的任正非也认同“产业报国”理念。柳传志解决了接班人的问题早已淡出一线企业管理。张瑞敏和任正非则依然坐镇船头。

  这两位中国企业界的巨子都希望找到一种机制,能使自己离开后,企业照样长青,但他们头上不断增多的白发,则多少让人感受到“高处不胜寒”的寂寞与无奈。

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